Izvor: Politika, 26.Okt.2009, 23:15 (ažurirano 02.Apr.2020.)
Izgubili posao, dobili biznis
Radnici koji su ostali bez posla u fabrici duvana BAT u Vranju uz pomoć otpremnina i saveta stručnjaka te kompanije započeli privatni biznis. – Otpremnine od 5.000 do 40.000 evra. – Šta je bio posao Mobilnog centra
Kad polovina zaposlenih u jednoj kompaniji ostane bez posla, to nije samo vest za naslovne strane, već razlog za velike proteste, blokadu ulica, zauzimanje fabrike ili dolazak u Beograd.
Ništa od toga se nije dogodilo kad je bez posla ostala polovina >> Pročitaj celu vest na sajtu Politika << zaposlenih u Duvanskoj industriji Vranje (DIV), koja posluje u okviru multinacionalne kompanije „Britiš-Ameriken tobako” (BAT). Više od 160 radnika te firme moralo je da napusti fabriku, ali gotovo niko nije ostao bez posla. Umesto da rade za BAT, mnogi od tih radnika su (uz pomoć BAT-a) počeli da rade – za sebe.
A sve je počelo pošto je DIV postao član BAT-a. Tada je rukovodstvo multinacionalne kompanije odlučilo da gleda i upoređuje cenu proizvodnje u Vranju sa drugim fabrikama BAT-a u Evropi.
„Britiš-Ameriken" je od dolaska u Vranje investirao više od 114 miliona evra, od toga 50 miliona su kapitalne investicije, a imao je obavezu da investira 24 miliona evra. Benefit od toga bio je rast proizvodnje od četiri-pet puta sa istim brojem radnika.
Poređenje konkurentnosti pokazalo je, međutim, da je cena proizvodnje u Vranju znatno iznad one u drugim fabrikama u evropskom delu kompanije. Postojala je opasnost da kupac proizvoda BAT-a iz Vranja može da nabavi isti takav proizvod jeftinije od neke druge BAT-ove fabrike u Evropi i prodaje na tržištu Srbije.
– Morali smo nešto da preduzmemo, da podignemo efikasnost – kaže Gradimir Milić, menadžer inženjeringa i poslovnih usluga u BAT Vranje. – Posle pet godina zaštite radnika po kupoprodajnom ugovoru, ušli smo u projekat preispitivanja poslovanja. To nije samo projekat Vranja, BAT je krenuo u kompletno preispitivanje poslovanja na nivou Evrope. Taj proces je trajao godinu dana, analizu je pravio tim domaćih stručnjaka uz rukovođenje menadžera kompanije iz regiona. Morali smo, nažalost, da otpustimo skoro 50 odsto radne snage, oko 116 radnika, čime je bilo obuhvaćeno i oko 40 odsto menadžmenta.
Milić kaže da je kompanija insistirala da proces bude transparentan i fer, da radnici znaju svaki potez menadžmenta. Prvo je trebalo pokazati kako će izgledati nova organizaciona šema poslovanja, kakva će biti nova struktura organizacije. A zatim je bilo očigledno da će se određeni broj radnih mesta ugasiti. Napravljeni su selekcioni kriterijumi i uključeni su sindikati. Osnovni kriterijum bio je radni učinak u prethodnih godinu dana.
– Napravljen je spisak prekobrojnih, ali nije istaknut na kapiji i radnicima koji su višak nije rečeno da ne mogu da ulaze u fabriku. Uradili smo drugačije. Dva dana smo faktički zaustavili proizvodnju i imali smo komunikaciju sa svima, ja sam razgovarao sa linijskim menadžerima. Postojale su tri kategorije radnika – oni koji ostaju na svojim mestima, oni koji ostaju ali menjaju poziciju i oni koji moraju da odu. Sa svima je istog dana razgovarano – objašnjava Milić.
Svako je dobio pisanu odluku sa uputstvom o sledećim potezima, o godišnjem odmoru, o dobijanju dokumentacije i prijavi u Zavod za zapošljavanje.
– Pre odlaska, radnicima je uplaćena otpremnina koja je znatno veća od zakonom propisane. Jedna kategorija radnika su bili oni koji ispunjavaju jedan od uslova za penziju, oni su dobili po zakonu jednu trećinu ličnog dohotka za celokupni radni staž. To je pet puta veća otpremnina od zakonske. Druga kategorija bili su radnici koji su imali do pet godina do penzije, oni su dobili 60 odsto od zarade do penzionisanja i šest bruto ličnih dohodaka. Postojao je i limit, da ne mogu dobiti više od 27 bruto ličnih dohodaka. Treća, glavna kategorija radnika bili su oni koji su dobili šest ličnih dohodaka plus 1,3 bruto plate po godini radnog staža, opet sa limitom od 27 bruto zarada.
Otpremnine su uglavnom iznosile od 5.000 do 40.000 evra.
Da li je tog trenutka prestala obaveza kompanije prema otpuštenim radnicima?
Tako kaže zakon i mi smo tu mogli da stanemo. Međutim, formirali smo i promovisali Mobilni servis centar gde je svaki bivši radnik BAT-a mogao da dobije savet, od psihologa do pravnog, finansijskog i poslovnog savetnika. Svakog dana su dobijali savete kako da novac ulože kako bi se bavili privatnim biznisom. Na primer, onima koji su u poznim godinama i nisu raspoloženi za pokretanje biznisa dali smo podršku deci tog našeg bivšeg radnika. Pored otpremnine za tog radnika, svaki član njegove porodice dobijao je od BAT-a još 1.200 dodatnih evra za početni biznis. Posle tih saveta i uputnika, ispitivali smo tržište regiona, i na osnovu te analize napravili smo listu potrebnih treninga kako bi neko krenuo u dalje obučavanje. I na kraju, sa lokalnom zajednicom napravili smo dogovor kako bi naši bivši radnici sa ovim otpremninama i obukom bili u fokusu opštine i mogli da započnu svoj biznis.
Samo za projekat Mobilnog centra, BAT je dodatnim budžetom potrošio 300.000 evra, a budžet za otpremnine bio je iznad pet miliona evra.
Jesu li ljudi prihvatili takav projekat ili su odmah potrošili pare? Da li su samo uzeli pare i otišli?
Odziv u Mobilnom servis centru je preko 85 odsto. Bivši radnici izuzetno dobro sarađuju jer žele da nastave da se bave poslom, ali kao samostalni preduzetnici. Ostavili smo mogućnost da se, ako još ima zainteresovanih, prijave do kraja godine, a Mobilni servis centar radiće do kraja marta iduće godine.
Sve se to dogodilo bez javnih protesta i štrajkova?
Ključna je bila redovna komunikacija od početka do kraja procesa. Jednom nedeljno smo imali komunikaciju, svaki radnik je znao istinu, nije se znalo ko ide, ali se znalo da će neki morati da odu. Prva redovna nedeljna komunikacija bila je u okviru liderskog tima menadžera koji je upravljao projektom, a druga komunikacija bila je prema „liniji dva" rukovodilaca. Oni su to preuzimali i prenosili do svakog pojedinačnog radnika.
Na osnovu povratne komunikacije, delovao je liderski tim. Paralelno je išao i proces sa sindikatima. Istovremeno, mi smo na svim pozicijama u fabrici imali sandučiće za komunikaciju – svako je mogao da napiše pitanje, sugestiju, zabrinutost... A liderski tim imao je obavezu da sve to pročita i da da odgovor. Veliko pravilo koje je dalo rezultat bilo je „komunikacija unutar kuće”.
BAT već četiri meseca radi sa prepolovljenim brojem radnika, a fabrika u Vranju je uspela da bude jednaka sa ostalim u evropskom delu kompanije i da čak poboljša performanse. Na svakodnevne treninge idu radnici koji su ostali. Oni su promenili pozicije i moraju da rade efikasno.
Miša Brkić
[objavljeno: 27/10/2009]
Pogledaj vesti o: Vranje
