Izvor: Kurir, 25.Avg.2015, 09:00 (ažurirano 02.Apr.2020.)
Kako se upravljanje projektima pretvorilo u skram
Kompanija „Namber 26“ prototip je onoga od čega zaziru ne samo velika imena u bankarskom svetu već i druge korporacije. Njihova agilna metodologija, sa svega 45 zaposlenih, cilj je svakog kapitaliste - što manje troškova, a što veća efikasnost
Zbunjuju vas svi oni papirići sa porukama koje vaše kolege ostavljaju na belim tablama? Evo objašnjenja zašto se sve više firmi odlučuje za uvođenje agilne metodologije.
Jedna kompanija iz Berlina, osnovana 2013. >> Pročitaj celu vest na sajtu Kurir << godine, pokrenula je onlajn servis koji omogućava novim korisnicima da otvore račun u banci za manje od osam minuta. Servis šalje obaveštenja o transakcijama, prikazuje specifikacije troškova, nudi mogućnost transfera novca putem tekstualne poruke, kao i blokiranje ukradene kartice jednim klikom.
Kompanija „Namber 26“ (Number26) privukla je preko 30.000 novih korisnika nakon što je u januaru pokrenula, kako tvrdi, „najmoderniji bankovni račun u Evropi“. U aprilu je dobila deset miliona evra od fonda preduzetnog kapitala „Valar venčers“ (Valar Ventures), vlasnika Pitera Tila (Peter Thiel).
Ovi impresivni pokazatelji uspeha teško da će uznemiriti velika imena u bankarskom sektoru, dok odmeravaju svog najnovijeg rivala. Ali ono što ih zaista plaši jeste činjenica da „Namber 26“ ima samo 45 zaposlenih.
Jaka konkurencija malih, nedavno pokrenutih firmi tera kompanije sa dugom tradicijom - od banaka kao što je holandska Aj-en-dži (ING) do proizvođača poljoprivrednih mašina „Dir end ko“ (Deere & Co) - da pređu na takozvane agilne metodologije razvoja proizvoda, i to najčešće na model poznat kao skram (scrum). Termin skram potiče iz ragbija i odnosi se na zbijenu formaciju igrača, sa spuštenim glavama, koji pokušavaju da ostvare posed nad loptom.
Takav pristup je ranije bio rezervisan samo za stručnjake za razvoj softvera, kakvi recimo rade u „Namber 26“.
Kompanije koje posluju po tradicionalnim modelima smatraju da će im prelazak na agilne metode pomoći da bolje odgovore na promene i brže isporuče krajnji proizvod. Za razumevanje ovog zaokreta neophodna je detaljna analiza kako novih, tako i starih metodologija.
Klimavi pristup od vrha prema dnu
Kada govorimo o učinku, postoji ogroman jaz između novih, agilnih modela i tradicionalnih stilova upravljanja projektima koji se vode planovima i imaju strogu organizacionu strukturu od vrha prema dnu.
Stari pristup koji je u najširoj upotrebi, tzv. model vodopada (Waterfall), ima stopu uspešnosti od samo 11 odsto, navodi „Stendiš grupacija“ (The Standish Group), koja se bavi istraživanjem projekata u IT sektoru. Uspešan projekat se definiše kao onaj koji se završi u razumnom vremenskom roku, u okviru budžeta, i na zadovoljstvo korisnika.
Model vodopada podrazumeva dugotrajan proces prikupljanja podataka i dokumentovanja svih aspekata novog proizvoda. Dokumenti moraju da prođu kroz razna odeljenja da bi dobili odobrenje.
Jedan od tvoraca skrama Džef Saterlend (Jeff Sutherland) takvu proceduru opisuje kao „beskorisnu papirologiju“. To tera ljude da ulažu veliki napor u nešto što nije realno, kaže on, budući da projekti vođeni na ovaj način retko kad idu po planu, uglavnom premašuju predviđene troškove, a često završe kao potpuni neuspeh.
Gomila beskorisnih papira obično nađe put do radnih stolova programera, koji zatim pokušavaju da razviju zadatu funkciju, bez obzira na to da li ona uopšte ima smisla. Posle više meseci napornog rada, krajnji proizvod se šalje timu za testiranje, koji ga analizira sa raznih strana. Ako prođe test, blistavi novi proizvod dospeva pred klijente, uz nadu da su njihove potrebe bile uspešno predviđene mesecima (ako ne i godinama) ranije.
Ragbi i skijanje upadaju u priču...
Profesori Hirotaka Takeuči (Hirotaka Takeuchi) i Ikudžiro Nonaka (Ikujiro Nonaka) objavili su 1986. godine članak u časopisu Harvard biznis rivju (Harvard Business Review), koji je imao veliki uticaj na razvoj novih metoda upravljanja informacijama i znanjem. U tom članku, punom sportskih analogija, tvrdi se da „stari, sekvencijalni pristup razvoju novih proizvoda više neće donositi rezultate.“
Metod po kom pojedinačna odeljenja „predaju štafetu“ jedna drugima jednostavno nije dobar. Umesto toga, osobe koje se bave različitim poslovima treba da formiraju timove kao u ragbiju i da zajedno osvajaju deo po deo terena.
Saterlend je poslušao savete iz tog članka, i njegove autore uvek predstavljao kao začetnike skram metodogije, koju je razvio sa Kenom Švejberom (Ken Schwaber) 1995. godine.
Prema podacima „Stendiš grupacije“, projekti koji koriste skram ili neki drugi agilni pristup imaju stopu uspešnosti od 39 odsto.
Termin „agilni“ nije potekao iz sportske analogije, ali ipak ima veze sa skijanjem: upotrebljen je u manifestu iz 2001. godine, koji je zajednički sastavilo 17 softverskih inženjera u jednom ski-centru u Juti. Oni su pre svega stavili akcenat na uspostavljanje bliske saradnje sa klijentima, kao i na sposobnost da se odgovori na promene, a uz to su naglasili da je, umesto obimne dokumentacije, važnije proizvesti softver koji funkcioniše. Umesto višemesečnog čekanja od trenutka osmišljavanja projekta do konačnog proizvoda, novi pristup podrazumeva kratke razvojne cikluse na kojima rade timovi sastavljeni od predstavnika različitih sektora, a njihov cilj je da se klijentu isporuči proizvod koji može da koristi i da se tokom vremena dodatno usavršava.
... sa primesama atletike
Ciklusi razvoja skrama nazivaju se sprintovi. Njihovo trajanje je uglavnom manje od mesec dana. Detaljni zahtevi ustupaju mesto veoma sažetom opisu onoga što korisnik želi od nove programske funkcije i zašto, a to se uglavnom beleži na samolepljivim papirićima, koji se stavljaju na tablu u kolonama označenim sa „Planirano“, „U toku“ i „Urađeno“.
Cilj je da se na kraju sprinta dođe do potencijalno isporučivog inkrementa proizvoda, koji bi mogao da se pokaže klijentu, čija konstruktivna kritika može da da smernice za sledeći sprint.
Vlasnik proizvoda (product owner) odgovoran je za preostale poslove proizvoda (project backlog), listu zahteva u pogledu karakteristika i funkcionalnosti koje se mogu dodati proizvodu, i određuje prioritete u postupku implementacije. „Scrum master“, moderator koji je istovremeno i nadređeni i podređeni u malom multidisciplinarnom timu za razvoj o kome se stara, nadgleda skram proces.
To uključuje „svakodnevne stojeće“ sastanke, na kojima članovi tima informišu ostale o tome dokle su stigli sa radom, a takođe i o preprekama koje bi oni mogli da im pomognu da prevaziđu.
Postoje takođe i sastanci na kojima se planira pre sprinta, kao i oni koji se održavaju posle toga i na kojima se diskutuje o tome kako bi proces mogao da se unapredi za sledeći sprint.
Kako tvrdi Saterlend, „skram može da ubrza bilo šta tri puta“.
Zašto ga onda ne koriste sve kompanije? „Jedini razlog zbog kojeg ga ne biste koristili je ako postoji neki problem koji bi sprečio njegovo uvođenje. U mnogim kompanijama imate birokratsku hijerarhiju u kojoj je to neprimenjivo.“
LISA POLLACK
