Izvor: Politika, 23.Nov.2006, 13:00 (ažurirano 02.Apr.2020.)
Klinika za bolesne firme
Inicijativa za izradu Nacionalne strategije Srbije za povećanje produktivnosti
Da bi slušaocima jednog seminara što plastičnije približio značaj poznavanja novih jezika, modela i sistema u poslovnoj komunikaciji, direktor čuvenog "Eriksona" je bukvalno – zalajao. Tako je, uprkos tome što su seminaru prisustvovali švedski kraljevski par i najuglednije zvanice, efektno ispričao anegdotu o mačku koji je sebi obezbedio doručak komunicirajući sa mišem na potpuno novom >> Pročitaj celu vest na sajtu Politika << jeziku – kao pas.
Milan Nonković, inženjer organizacije rada, jedan od naših malobrojnih priznatih međunarodnih eksperata za proizvodni menadžment, još nije krenuo putem prvog čoveka "Eriksona". Međutim, već dugo se bori da u Srbiji – preko programa "Svetska klasa produktivnosti" (WCP) – "nakalemi" drugačiji način razmišljanja, ponašanja i delovanja, koji bi srpsku privredu izveo na "zelenu granu" i to sa veoma malim ulaganjima.
Na nedavnom skupu u Privrednoj komori Vojvodine u Novom Sadu inicirano je da se napravi nacionalna strategija unapređenja produktivnosti i konkurentnosti srpske privrede. Reč je o temeljnom dokumentu na osnovu kojeg su mnoge razvijene zemlje u svetu, sa daleko lagodnijom ekonomskom i privrednom situacijom od naše, organizovano napravile zadivljujuće rezultate i to – bez velikih investicija.
U čemu je suština programa "Svetska klasa produktivnosti"?
Sva mudrost svodi se na smanjivanje radnog vremena po jedinici proizvoda, uvođenjem inovacije, racionalizacije i reda u proizvodnji, po principu da sve bude pri ruci i da ne bude praznog hoda. Istovremeno, na temelju svetskih iskustava vodi se računa o visini angažovanog kapitala i njegovoj iskorišćenosti. Dok u našim uslovima na fizički kapital, ulaganja u zgrade, mašine, vrednost robe u svim fazama rada ide i više od 40 odsto ukupne vrednosti, u Japanu se ta brojka kreće između dva i pet odsto. "Kapital u ovoj zemlji leži kao vo u štali. Napolje, vole, i radi", glasi jedna izreka često ponavljana, ali u Švedskoj.
Pristup koji se zasniva na tvrdoglavom insistiranju da je "kupac taj koji određuje cenu", odnosno na formuli troškovnog principa po kojoj se cena dobija kada se saberu troškovi i dobit, sada se zamenjuje novom poslovnom filozofijom po kojoj se dobit ostvaruje kada se od cene - oduzmu troškovi. Dakle, da biste bili profitabilniji smanjite troškove. Reklo bi se, ništa jednostavnije.
Kao član delegacije švedskih eksperata koja je pre desetak godina posetila Japan, inž. Nonković je bio u "Tojoti" gde je od njenih menadžera čuo poučnu priču o prevaziđenosti troškovnog principa. U toj gompaniji, naime, generalni direktor nikada ne pita menadžere o rastu prodaje na svetskom tržištu, već koliko su uspeli da snize troškove proizvodnje i da poboljšaju kvalitet. Povećanje prodaje tada je, naime, neminovno.
– Današnji rukovodioci su najčešće mišljenja da se produktivnost postiže uz krv, znoj i suze, umesto uz bolje korišćenje materijalnih i ljudskih resursa. Poruka preko projekta SKP je da se prvo poveća produktivnost, da se iskoristi maksimum iz postojećih materijalnih i ljudskih resursa prema svetskim standardima, a kada vidite da se tu više ništa ne može uraditi, onda se ide u svesne investicije – predočava naš sagovornik novu logiku poslovnog razmišljanja, uzgred kritikujući ovdašnje ponašanje prema kome, stalno i neplanski ulažući u nove mašine, opremu i zgrade "kupujemo produktivnost", a ona nam je uprkos svemu – sve manja.
Prema zvaničnim podacima OECD-a iz 1985. godine, produktivnost naše privrede dostizala je 19 odsto prosečne produktivnosti zemalja OECD-a. Današnje stanje, zbog svega što se u međuvremenu dogodilo i nije za upoređivanje sa drugima. Izlaz iz takvog začaranog kruga su kapitalne investicije u vrhunska svetska znanja i umeća i okretanje zaposlenima u procesu proizvodnje kao kreativnom faktoru u racionalizaciji procesa rada. Iskustva drugih tu su izuzetno dragocena.
Kod nas se okončavanjem školovanja, po pravilu, završava i proces usavršavanja, što je suprotno vladajućem svetskom trendu. U prvih deset godina rada, međutim, jedan Japanac ili Šveđanin provede između 300 i 500 dana dodatno se obrazujući i inovirajući svoje znanje. Statistika pokazuje da su, kad je reč o Evropi, Šveđani na prvom mestu po ulaganjima u znanje, dok je Grčka na poslednjem. U ovim statistikama nas i nema.
Otuda toliko insistiranje na permanentnom obrazovanju i ulaganju u znanje. Jer, ko bolje poznaje procese proizvodnje od onoga koji radi? – pita se Nonković i podacima nas uverava u značaj komunikacije sa zaposlenima.
Kada je izašla studija "Nova japanska privredna filozofija" u "Tojoti" je bilo 840.000 predloga za promene. Od toga 94 odsto njih je sprovedeno, a posle trećeg izdanja broj predloga stigao je na 2.140.000, od kojih je 96 odsto usvojeno i primenjeno.
Srpski menadžeri probleme u proizvodnji rešavaju otpuštanjem takozvanih tehnoloških viškova. To je mera kojoj se, po rečima Nonkovića, u razvijenom svetu pristupa tek kada su iscrpljene sve druge mogućnosti.
– Prva mera kojoj oni pristupaju je smanjenje plate rukovodećim menadžerima zaduženim za razvoj novih proizvoda i tržišta. Otpuštanje zaposlenih nalazi se tek na 11. mestu preduzimanih mera – napominje naš sagovornik.
Kako praktično izgleda primena novih znanja i modela u praksi?
– U svakom pojedinačnom preduzeću, pod uslovom da projekat prihvate svi zaposleni, a pre svega glavni menadžer, odnosno direktor, uz minimalna početna ulaganja, u roku od šest do 12 meseci troškovi se mogu barem prepoloviti – tvrdi Nonković. – Mnogo je sitnica na koje ne obraćamo pažnju, ali se tih sitnica tokom jedne godine nagomila toliko da svaka inovacija i ušteda pokazuje svoj efekat. Svojevremeno su u subotičkom "Severu", ne vodeći računa o sitnicama, pravili 156 motora. Kad su počeli da brinu i o njima, stigli su na 457. Jedan motor montirao se za 48 minuta, ali su njihovi inženjeri nakon obuke po programu SKP sveli to vreme na nešto više od 12 minuta.
Organizovani nacionalni pristup, uz suštinsku podršku svih zainteresovanih, što je i smisao iniciranja nacionalne strategije, podrazumevao bi, pored ostalog, i osnivanje mreže edukativnih centara za produktivnost. Neke vrste klinike za bolesne firme, kroz koju bi u dogledno vreme prošla većina preduzeća kojima je lečenje potrebno, ali sa dijagnostikom i terapijom koja ne košta previše, a drži korak sa svetom.
Najnoviji rezultati šest pilot projekata sprovedenih u somborskom "Banetu", šabačkom "Galebu", vranjanskom "Jumku", novosadskom "Novkabelu" i "Petru Drapšinu" i beogradskom "Ikarbusu", najbolje to potvrđuju. Primenom spleta mera i modela, produktivnost je povećana 115 odsto, protočno vreme od narudžbe do isporuke skraćeno je 45 odsto, zastoji pri prelasku sa jednog proizvoda na drugi skraćeni su 75 odsto, a škart smanjen 46 odsto.
-----------------------------------------------------------
Protiv promena – 12 srpskih razloga
Zajedno sa svojim saradnicima Nonković je svih ovih godina nailazio na različite vrste obrazloženja zašto se kod nas ne radi prema onome što su svetska iskustva u povećanju produktivnosti i konkurentnosti. Tako se došlo do 12 srpskih razloga protiv promena:
* Zašto menjati, i ovako je dobro
* Naš posao je specifičan
* Snalazili smo se i bez toga
* Tako nešto nikad nismo radili
* To smo već sami pokušali
* Nemamo vremena
* Košta suviše
* Rukovodilac to nikada neće da primeni
* Dobra zamisao, ali teško ostvarljiva
* Šta da radimo sa sistemom koji imamo
* Je li to sigurno da bi uspelo
* Imate pravo, ali...
Radivoje Petrović
[objavljeno: 23.11.2006.]
.jpg)
